Une vision contemporaine et pratique de la gestion de projet - ICN Business School ARTEM

Une vision contemporaine et pratique de la gestion de projet

Les investisseurs sont de plus en plus sollicités pour investir dans des projets de toutes tailles. Des entreprises comme Apple fondent leurs actions sur des projets. Les banquiers décident de financer des projets sans toujours savoir à quoi s’attendre. Les aspects financiers des projets sont toutefois insuffisants pour prendre une décision éclairée. Dès lors, il est justifié d’effectuer des recherches sur divers axes orientant la prise de décisions dans les entreprises.

Pour cela, Braun et Mesly (2019) ont interviewé un nombre important de managers au cours des dernières années, au Canada et en France. La plupart des entrevues ont duré entre 45 et 60 minutes. En outre environ 80 % des gestionnaires de projet ont été rencontrés au moins deux fois, 53 % trois fois et 11 % quatre fois ou plus.

 

Les cinq principes directeurs de la gestion de projet

Pour Braun et Mesly (2019), les chefs de projet s’accordent sur cinq principes directeurs :

  • Aborder les problèmes le plus tôt possible dans le processus d’élaboration du projet, car ceux-ci ont tendance à s’aggraver ;
  • Comprendre les motivations des décisions et les actions des principales parties prenantes ;
  • Évaluer les questions de faisabilité des projets telles que les opportunités, la complexité et les risques ;
  • Traiter les dépendances, car des dépendances plus fortes entre les tâches des projets et les parties prenantes les rendent plus susceptibles d’échouer ;
  • Gérer convenablement les conflits. En effet, la probabilité que les projets réussissent diminue à mesure que les querelles entre les intervenants s’intensifient ou sont plus fréquentes ou encore lorsque les intervenants évitent de régler les problèmes critiques.

 

Facteurs clés de succès (KSFs, Key success factors) des projets

Les facteurs de succès identifiés par les managers sont les suivants :

En ce qui concerne le plan :

1) Avoir une charte, des objectifs et des rôles bien définis ;
2) Avoir accès à des ressources financières suffisantes ;
3) Établir des normes de qualité à l’avance ;
4) Opter pour un calendrier réaliste ;
5) Compter sur un budget solide et réaliste.

En ce qui concerne les processus :

1) S’en tenir à des habitudes et à des méthodes de travail éprouvées;
2) S’appuyer sur des infrastructures solides.

En ce qui concerne les personnes :

  • Encourager la confiance mutuelle, la coopération et l’engagement.

Enfin, en ce qui concerne l’autorité :

1) Embaucher des gestionnaires de projets expérimentés ;
2) Favoriser l’équité et un juste équilibre entre transparence et contrôle ;
3) Disposer d’un plan d’urgence.

Le contraire de ces facteurs de succès n’entraîne pas nécessairement l’échec des projets. Les projets dont le plan est relativement irréaliste et dont la gestion est inexpérimentée peuvent quand même réussir, compte tenu de la chance et de certaines circonstances exceptionnelles.

 

Facteurs clés d’échec (KFFs, Key failing factors) des projets

Braun et Mesly (2019) identifient trois facteurs clés d’échec :

 – Une combinaison d’une mauvaise planification et d’une main-d’œuvre inadéquate ;

– Existence de conflits et d’agendas cachés parmi les parties prenantes qui sont généralement fondés sur des intérêts divergents ;

– Excès de confiance de la direction et prise en compte inappropriée  des risques et des vulnérabilités.

L’ensemble des gestionnaires interrogés était convaincue que les projets échoueraient en présence de ces trois facteurs d’échec. Il ne suffit pas de mettre en place les bons éléments positifs (facteurs clés de succès) , il faut également prêter attention aux facteurs clés d’échec.

 

Quatre catalyseurs qui ouvrent la voie à la réussite des projets

Braun et Mesly (2019) proposent quatre catalyseurs, appelés « le diamant des projets »,  pouvant créer de la valeur aux projets :

  • Les chefs de projet s’efforcent de créer un système d’adhésion, en rencontrant, par exemple, les parties prenantes dès le début du projet et sur une base régulière afin d’unifier leur perception du projet ;
  • Ils gèrent efficacement la triple contrainte de calendrier, de coûts et de normes de qualité.
  • Ils établissent les normes de comportement en appliquant un code de conduite et en agissant de façon proactive envers les comportements contre-productifs au travail ;
  • Enfin, ils gèrent l’imprévu pouvant se présenter sous diverses formes et à différents moments au cours du cycle de vie des projets.

 

Trois préoccupations centrales de la gestion de projet

Selon Braun et Mesly (2019), les chefs de projet partagent trois préoccupations fondamentales consistant à surveiller et minimiser :

  • Les risques qui finissent par affecter le calendrier en retardant le flux des tâches et des activités ;
  • Les points de vulnérabilité qui sont plus étroitement liés aux coûts parce qu’ils exigent un investissement pour les identifier et y faire face ;
  • Les erreurs de gestion et de production correspondant aux écarts par rapport aux normes de qualité.

 

D’après l’article de recherche

MESLY, O., et BRAUN, O. “The Wealth-Building Diamond of Project Management : An Integrative Emerging Model “, The Journal of Wealth Management, avril 2019, vol. 22, no 1, p. 97-107.

 

Biographie

Olivier MESLY a obtenu un DBA en marketing de l’Université de Sherbrooke (2010), suivi d’une bourse postdoctorale à HEC Montréal en 2011. Auparavant, il a obtenu une maîtrise en administration des affaires (M.B.A.) de l’Université de Guelph en agroalimentaire et un diplôme en relations publiques de l’Université McGill (avec distinction) – Canada. Ses recherches portent sur les marchés dysfonctionnels et leurs agents, en particulier les comportements prédateurs. Avant sa carrière d’enseignant-chercheur, Olivier Mesly a travaillé pendant de nombreuses années comme responsable des marchés internationaux.

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